◇사업 초기 회사의 ‘업’에 맞춘 조직을 구성하자
[바이오타임즈] 회사의 조직 형태는 크게 사업별 조직과 기능별 조직으로 분류할 수 있다. 기업의 경영규모가 확대되고, 기술혁신이 가속화되고, 다양한 사업으로 시장을 확대해 나감에 따라 이에 능동적으로 대처하기 위해서는 한 사람의 최고경영자만으로 모든 사업을 관리하는 것이 어렵다.
따라서 조직을 사업별로 독립적으로 운영해야 할 필요성이 대두됐다. 사업별 조직이란 사업별로 독립적인 조직을 두고 권한을 위임해 책임경영을 하게 하는 조직 형태를 말한다. 이에 반해 기능별 조직은 수평적 분업 관계에서 연결되는 여러 전문 기능별 리더들이 각기 그 전문적 입장에서 모든 직원을 지휘, 감독하는 조직체계이다.
초기 회사를 설립할 때는 남들이 갖지 않은 새로운 가치를 창출할 수 있는 아이디어를 갖고 그 아이디어를 실현할 수 있는 제품 또는 서비스를 개발하게 된다. 그러다 제품의 개발이 끝나면 생산과 영업을 시작하게 되고 자연스럽게 조직을 구성하게 된다. 이때 회사는 추구하는 ‘업의 본질’과 회사가 가진 강·약점이 무엇인지를 확실하게 파악해 그 ‘업’이 나아갈 방향과 회사의 강점을 살릴 수 있는 조직의 형태에 대하여 고민하고 조직을 구성해야 한다.
회사가 추구하는 ‘업’이 연구 중심의 회사인지, 대량 설비 구축을 통한 생산 중심의 회사인지, 고객과의 연결성을 강조한 플랫폼 회사인지, 타사 제품을 구매하여 판매하는 판매 중심의 회사인지 등 회사가 추구하는 업의 본질에 맞추어 회사의 역량을 집중할 수 있도록 조직의 형태를 구성해야 한다. 연구와 기술 혁신이 중요한 회사는 전문가가 연구와 사업을 책임지고 운영할 수 있도록 기능 중심의 조직을 구성해야 하며, 영업 중심의 회사는 고객의 니즈에 맞춰 빠른 대응을 할 수 있는 사업 중심의 조직이 유리하다.
◇사업이 성장하면 조직의 형태도 바뀌어야 한다
중소기업의 경우 사업 초기에는 제품이 하나이기 때문에 자연스럽게 단일 사업 조직의 구성을 띠게 되고 한 가지 사업에 중점을 두게 된다. 그러다 점차 회사가 성장하면서 제품의 수가 하나, 둘씩 늘어가고 직원의 수가 늘면 조직은 기능별 업무를 수행하는 부서들로 재편이 된다. 조직은 자연스럽게 단일 사업 조직에서 기능별 조직으로 변경이 된다. 기능별 조직으로 조직 구성을 완료했는데, 또 다른 문제점이 생기기 시작한다. 과거 단일 사업 조직 형태일 경우는 전 직원이 하나의 제품을 집중하여 개발, 생산, 판매했기 때문에 정보의 취득과 의사 결정, 업무의 수행이 빠르게 이루어질 수 있었다. 하지만 기능별로 조직이 구성되었을 때는 부서별로 여러 제품을 동시에 검토하고 타 부서와 협의를 거쳐 업무를 수행하기 때문에 과거와 같은 빠른 속도로 업무를 수행할 수 없는 상황에 놓인다. 정보통신기술 혁명으로 판이 빠르게 바뀌는 시대의 경쟁 환경에서는 정보의 공유, 의사 결정과 업무의 수행이 늦어진다면 이는 곧 회사의 경쟁력 약화와 위기로 연결된다. 따라서 조직의 형태를 부서 통합을 통한 조직 단순화, 기능별 조직의 약점을 보완할 수 있는 프로젝트 조직의 혼용, 조직을 효율적으로 운영할 수 있는 시스템 구축을 통하여 보완해야 한다.
나는 기능별 회사의 단점을 극복하고 빠른 정보의 공유, 의사 결정과 업무 수행을 위해 3가지 방안을 제안하고 실행했다.
첫 번째는 부서를 통합하여 여러 기능을 한 부서에서 수행하는 것이다. 이는 결재 라인을 줄이고 업무를 종합적으로 빠르게 처리할 수 있는 효율성 면에서 큰 장점이 있다. 이 경우 부서를 맡아 종합적으로 업무를 수행할 수 있는 리더를 선발하는 것이 중요하다. 업무 수행 능력과 책임감, 업무에 대한 열정, 변화 도전정신이 있는 리더가 있어야 여러 부서의 업무를 통합해 잘 수행할 수 있기 때문이다. 개인적으로 회사를 빠르게 혁신하기 위해 여러 부서를 통합해 적용한 경우가 여러 번 있었다. 예를 들면 생산부, 생산관리부, 품질팀을 생산부로 통합하여 운영했고 기획팀과 자금, 회계팀을 통합해 운영했다. 영업과 A/S 조직을 통합한 적도 있었다. 정보의 공유와 의사 결정, 실행을 빠르게 진행할 수 있었고 회사의 신사업 추진, 업무 개선을 빠르게 추진하여 성과를 단기간에 이룰 수 있었다.
두 번째는 중요하다고 판단하는 주요 제품의 경우 독립적인 사업 조직을 구성하는 메트릭스 조직 형태를 취하는 것이다. 이런 방식은 서로 다른 기능 부서에 속해 있는 전문 인력들을 프로젝트 조직으로 구성해 의사결정의 스피드를 높이고 신속한 의사소통과 효율적인 인력 활용 면에서 장점이 있다. 하지만 기존 기능 부서의 리더와 프로젝트 리더 두 명의 지시를 받아야 하므로 종종 갈등을 유발하고 조직의 혼란을 야기할 수 있다. 이를 방지하기 위해서는 특별한 목적을 달성하기까지 프로젝트 조직(Task Force)을 구성해 인력과 자원을 배분하여 한시적으로 운영하는 것이다. 나 역시 신제품 개발, 재고 감축, 원가절감 및 불량률 감소 등 회사의 중요한 목표 달성을 위해 프로젝트 조직을 구성, 운영해 단기간에 뛰어난 성과를 달성할 수 있었다.
세 번째는 회사의 조직 형태와 개별 회사 상황에 맞춰 시스템을 구축하는 것이다. 회사의 조직 형태는 변화되었는데 이를 운영하는 시스템이 제대로 구축되어 있지 않기 때문에 개개인의 역량을 조직적으로 모아서 성과를 낼 수 없다. 회사의 발전 단계에 따라 설립 초기에는 연구개발 조직이 중심이 되고, 개발이 완료되면 생산 조직, 영업 조직으로 중심이 옮겨가게 된다. 기존 사업이 정체되면 새로운 신사업을 추진하는 기획 조직이 중심이 되고 회사의 인력과 조직이 커지면 관리 조직이 중요하게 된다. 많은 회사가 이러한 회사 상황을 고려하지 않고 타사에서 구축된 시스템을 참조해 시스템을 구축하거나 과거에 구축된 시스템을 상황 변화에 따른 개선 없이 그대로 적용할 경우 효율적으로 조직을 운영할 수 없다. 회사의 조직 및 사업의 형태, 회사의 상황, 직원, 문화가 동일한 회사는 세상에 하나도 없기 때문이다.
따라서 개별 회사의 조직 형태와 상황에 맞춰 회사의 시스템을 구축하는 것이 성과를 내는 조직을 만들기 위해 중요하다. 나는 항상 새로운 회사에 부임하면 현재 회사 상황에 맞춰 조직 및 개인의 시스템을 새로 구축해 경영의 효율성을 높여 실적 향상을 이룰 수 있었다.
이창수 소장(도전경영연구소) bcclab@naver.com
